¿Contratando a un vendedor?
Francisco Olivares
En qué debes poner atención en la entrevista y cómo evaluar a los candidatos
¿Alguna vez te has enfrentado a una situación como las siguientes?
* No sabes cómo definir el perfil exacto de tus vendedores.
* No tienes ni la más remota idea si te servirá el candidato a vendedor.
* Por más que lees un currículum, sólo ves lo que el candidato quiere.
* Aunque hagas muchas entrevistas a los prospectos, la elección es una corazonada.
* De todos los candidatos no se hace uno bueno.
* Los nuevos vendedores entran con el famoso "arranque de caballo y parada de burro".
* Te da pánico que el nuevo vendedor contamine lo poco bueno que te queda.
Estos son algunos de los problemas que se presentan con más frecuencia en los departamentos de venta de las empresas. La contratación de un vendedor, en la mayoría de los casos es un volado de ambas partes, que esperan encontrar un garbanzo de a libra.
Para evitar estos problemas te proponemos algunas ideas:
* No contrates a un vendedor por urgencia. Tómate el tiempo necesario y recuerda que los buenos vendedores no andan en la calle buscando trabajo.
* Define el perfil de tu vendedor ideal, lo más exacto posible. Consúltalo con el que será su jefe; no tiene que ser igual al mejor o al que se fue. Presenta abierto a las variantes pues podría ser mejor que los que están.
* Busque en casa. Verifica si en tu empresa hay alguien que tenga las cualidades que buscas y que, con la capacitación correcta pueda realizar las funciones que requieres.
* Establece metas. Deja claro las responsabilidades y los tiempos para cubrir los objetivos del nuevo integrante; con esto evitarás sorpresas para ambas partes.
* Habla claro. Cuando hagas la propuesta de trabajo, procura que ésta sea por escrito, con una corrida de nómina para que el prospecto sepa claramente cómo serán sus ingresos.
* Sé precavido. Cuida de no establecer un programa de compensación de salario alto y comisión baja mientras está a prueba, sólo estarás dando una beca y al término del periodo de prueba es posible que ese vendedor se vaya.
* Facilita al mejor maestro. Procura que quién se encargue del programa de capacitación reciba algún incentivo (no necesariamente monetario). De otra forma será una carga para él la capacitación del nuevo integrante.
* Mide a tu prospecto. Establece un sistema que te permita calificar al prospecto en productividad, técnicas de ventas, desarrollo profesional y personal.
* Pon atención en todo. Cuando realices la entrevista califica numéricamente, incluso los que para ti sean elementos cualitativos. No dejes nada a la corazonada; lo que no se puede medir no se puede administrar. Si el prospecto no tiene la calificación mínima previamente definida, déjalo ir. No te arrepentirá.
Te proponemos cuatro dimensiones para establecer los criterios iniciales de evaluación. Cada empresa es única por lo que el peso de las variables depende de los requerimientos particulares de cada una. Así como tal vez existan medidas adicionales que deberán incorporarse de la misma manera.
A. Productividad.
* Planeación estratégica.
* Establecimiento de metas concretas (cuantitativas y cualitativas).
* Generación de utilidades.
* Largo plazo vs. corto plazo.
* Análisis de oportunidades.
* Resolución de problemas.
* Trabajo por objetivos (prioridades).
* Porcentaje de cristalización.
* Cumplimiento de cuotas.
B. Técnicas de ventas (dominio del ciclo de ventas).
* Apertura.
* Calificación.
* Demostración.
* Propuesta.
* Negociación.
* Cierre.
* Venta repetitiva.
C. Desarrollo profesional.
* Liderazgo.
* Visión.
* Toma de decisiones.
* Manejo de recursos (humanos, económicos y técnicos).
* Trabajo en equipo.
* Cultura organizacional.
* Mercadotecnia.
* Finanzas.
* Empowerment.
* Reingeniería
* Calidad Total (TQM).
D. Desarrollo personal
* Desarrollo de habilidades (técnicas, negociadoras, financiera, etc.)
* Hábitos.
* Presentación personal.
* Ética profesional.
* Lealtad (empleados, clientes, accionistas).
* Idiomas.
* Seguridad personal.
* Disposición al cambio.
* Manejo y cumplimiento de compromisos.
* Actitudes.
Un sistema de medición real, orientado a conocer lo más posible al evaluado da como resultado un plan de crecimiento gradual así como un panorama general en cuanto a las capacidades, talentos y oportunidades que se podrán brindar.
El supervisor o persona a quien reporte el entrevistado es el encargado de definir el perfil del candidato y las medidas de desempeño que requiere.
Busca establecer las medidas de desempeño de acuerdo con las siguientes reglas.
* Establece prioridades acerca de las habilidades más importantes que el entrevistado debe poseer como mínimo para poder efectuar los procesos requeridos.
* Define las prioridades como inmediatas, corto plazo, largo plazo.
* Fija las medidas con las escalas más cortas posibles (1 a 3, por ejemplo) para evitar las apreciaciones subjetivas.
* Explica al entrevistado cuáles habilidades se espera que desarrolle y en qué tiempo, a fin de preparar su plan de carrera.
* Convierte en valores numéricos las medidas que por su naturaleza sean de tipo cualitativo. Así podrás calificarlas.
* Asigna "puntos de calidad" a las habilidades que consideres las más importantes de acuerdo con el perfil requerido. Elabora una política de reconocimiento a los individuos que cumplan o mejoren las expectativas esperadas, así como de las acciones que se seguirán con los que no las cumplan.
* Establece estas medidas tanto a los elementos que estén a prueba como a los de planta.
* Fija un calendario de evaluación. Se recomienda hacerla cada seis meses para los individuos con planta a fin de verificar el avance y corregir desviaciones.
Para cualquier empleado siempre es importante conocer su desempeño y para la empresa es imperativo alinear a sus empleados de acuerdo con las estrategias generales.