Los 4 errores más comunes que se cometen en empresas familiares.
Como analista organizacional, he podido
observar todo tipo de empresas, pero de las que más he aprendido han sido sin
duda en las familiares. Siendo de las que más abundan, ya que se calcula que
constituyen entre el 75% y 80% del escenario empresario en Argentina, mientras
que en otros países es aún más alto el porcentaje, son sin duda todo un mundo
donde el poder, las relaciones humanas, los parentescos directos y políticos,
las individualidades, las sucesiones, las herencias, son la esencia que, a veces
afianza y otras debilita hasta las más sólidas estructuras.
Es notable ver cómo se repiten los mismos temas en unas y otras, ya sean
constituidas por la primera, segunda o tercera generación, y con parentescos de
matrimonios, hijos, hermanos, cuñados, yernos, nueras, suegros, y hasta amigos
de algunos de ellos. Cuantos más son más se complica el desarrollo y crecimiento
de la compañía. No por que sean familia, sino porque son personas, que además de
cargar con todas esas maravillas humanas con que contamos todos (unos más que
otros) tales como egoísmo, individualismo, soberbia, afán de poder, falta de
autocrítica, etc. y otras altamente positivas como entusiasmo, liderazgo,
profesionalismo, decisión, criterio, capacidad para discernir, etc. (que aportan
lo nutritivo a la empresa) comparten lazos sanguíneos, afectivos, toma de
decisiones y nada menos que poder económico.
Tratando con muchos fundadores de empresas familiares y compartiendo
innumerables reuniones de directorio, pude establecer con claridad qué modelos
eran los que más se repetían:
Comunicación
Que tiene dos facetas: no hablar a tiempo y no saber escuchar. Es notable las
fallas en la comunicación que padecen las empresas familiares. Muchas de ellas
no tienen reuniones de directorio, comité, juntas o como se quiera llamarlas,
donde se convoca a todos aquellos que intervienen directa o indirectamente, en
la toma de decisiones. Estas reuniones deben realizarse por lo menos una vez por
semana, con día fijo, horario de comienzo y horario de fin, a las que deben ir
todos los integrantes con un temario escrito con orden de prioridades.
Alguien debe hacer de coordinador estableciendo un nuevo orden de prioridades
con todos los temas que se deben ir tratando en la reunión. Cada tema debe tener
un tiempo establecido y ese coordinador o el consultor externo debe lograr que
no se salgan del contenido en sí, para que la reunión no se extienda demasiado.
Esas juntas con horario de comienzo pero que el horario de fin es indeterminado,
no sirven, porque aburren, y desmotivan para presentarse en la próxima reunión.
Además es importante tomar nota de todos los puntos sobresalientes, de las
medidas a seguir, de quien se compromete con cada tema tratado, para que en la
próxima reunión se comience con lo que se avanzó en la anterior. Cuando las
cosas están bien hechas, todos sienten que la reunión de directorio es útil y
necesaria. Si todavía no lo logró, trate de corregir, pero es importante empezar
ahora.
Las fallas en la comunicación no se producen solamente porque en la empresa no
se reúnen, eso sería muy sencillo, hay diversas formas de complicar una fluida
información. No saber escuchar es algo que nos pasa a la mayoría y que debemos
corregir. En una sociedad altamente competitiva, uno de los problemas es la
falta de tiempo, que muchas veces genera que no nos tomemos ese tiempo necesario
para escuchar.
Generalmente no nos comunicamos bien con los clientes, no solamente no les
hablamos, tampoco los escuchamos, y ellos tienen mucho para decir y gran parte
de esa información nos serviría para mejorar. Y si miramos para adentro de casa
muchas veces vemos que sería bueno sacar un poco el pié del acelerador, porque
hablamos y escuchamos poco a nuestro cónyuge y a nuestros hijos.
Delegación
Que ya es todo un tema para cualquier empresa, pero para las familiares es mucho
más difícil. Siendo que lo que se delega es la autoridad no la responsabilidad,
ya que los responsables de que se alcance con éxito una gestión sigue siendo
nuestra. Encontrar la persona es fundamental, pero he visto muchas veces que en
realidad el hecho de fracasar tratando de delegar, hace que se refuerce el ego
del que hizo el intento, es decir que hay escondida una parte de deseo de que la
persona no aparezca, es como eso que escuchamos tantas veces, "si no lo hago yo
no lo sabe hacer nadie", si tenemos este pensamiento en la mente, pasaremos
muchas de nuestras horas haciendo tareas operativas (absolutamente delegables)
que nos quitarán tiempo para hacer las creativas, (o no delegables) desluciendo
nuestra gestión.
Para delegar con éxito debemos:
· estar auténticamente convencidos de que queremos delegar
· encontrar la persona adecuada
· comunicar la tarea
· mantenerse en contacto
Si ya lo intentamos y fallamos muchas veces, revisemos un poco nuestra propia
actitud frente a este punto.
Reconocimiento
La falta de reconocimiento genera disconformidad, resentimientos, rencores y
desmotivación. Cuando un colaborador se esfuerza por hacer bien su trabajo,
cumple con lo pactado y además hace esfuerzos, necesita que su superior se lo
haga notar, con un comentario, con una nota, con una atención. No piense que Ud.
no necesita reconocer nada porque no tiene a nadie eficiente en su organización,
la cosa no pasa por ahí. Lo que ocurre en general es que acostumbramos a llamar
a un empleado solamente cuando se equivoca, pero también alguna vez hizo algo
bien, y no le dijimos nada.
Con la falta de reconocimiento lo que se logra en que el buen empleado pierda
entusiasmo, se vuelva incrédulo y piense que es inútil esforzarse porque nadie
lo notará, perjudicándose así el resultado de su trabajo y su aporte como
cliente interno. ¿Puede recordar la última vez que llamó a un empleado para
decirle que hizo bien su trabajo?
Capacidades
En un mercado tan competitivo y muchas veces despiadado como el actual, es
indispensable profesionalizarse en todo sentido. Cada integrante de la
organización debe ser fundamental para el área que está cubriendo. El hecho de
que sea un hermano, el marido, la esposa, o cualquier familiar no garantiza que
tenga la capacidad suficiente para cubrir con éxito el puesto para el que fue
convocado y muchas veces se lo hace fracasar gratuitamente porque no fue
evaluado oportunamente. Los psicotécnicos no son infalibles, pero nos acercan en
un 80% a la realidad en cuanto a las características que debe tener una persona
para acceder al perfil del puesto a cubrir.
El criterio, el liderazgo, la capacidad de mando, la toma de decisiones, son
características de personalidad por eso no se pueden aprender, se tienen o no se
tienen, en caso de que se tengan, con una buena capacitación se pueden mejorar o
aprender técnicas, estas características son detectables a través de
psicotécnicos. No conocí todavía, ninguna empresa de familia que le realice un
psicotécnico a un familiar, es decir que deduzco que por ser pariente, cumple
con todos los requisitos necesarios para cubrir el puesto. Pero muchas de ellas
sí realizan estos estudios para ingresar a todo el personal no familiar.
Convengamos que es un tema muy difícil, por eso es bueno plantearlo.
Las empresas familiares son fundamentales en el escenario económico de los
países, son milenarias y van a seguir siendo útiles y necesarias. Es importante
que se profesionalicen más, que trabajen en equipo, que deleguen, que los
directores respeten sus tiempos personales (se tomen vacaciones, fines de
semana, etc.), que sean capaces hacer una sucesión justa, que no celen las
capacidades de sus hijos y que a la vez sean lo suficientemente fuertes como
para decirle a cualquier pariente que está trabando la posibilidad de desarrollo
desde el punto de vista de la empresa; que debe apartarse. El hecho de haber
constituido una empresa de familia es un desafío en sí mismo, el de ser
integrante de una también lo es, pero el más implacable desafío es ser lo
suficientemente autocrítico como para reconocer qué estamos haciendo bien y en
qué debemos mejorar. No seamos tan permisivos con los demás, y mucho menos con
nosotros mismos.
Fuente/Autor: Lic. Estela Pereyra